Selskapet er stiftet, og dere har identifisert et kundebehov med tilhørende skisse til produkt. Hypotesene er testet i markedet og produktskissen blir mer og mer raffinert. Gründerteamet faller på plass, og selskapet har kanskje gjort sine første ansettelser. Bevisst eller ubevisst dannes det en organisasjonskultur, og dere har rigget selskapet for produktutvikling. Hva skjer videre?  

 

Kritiske forhold

Produktutvikling er på mange måter en svært utfordrende fase. Både organisasjon og produkt utvikler seg samtidig, og det er lett å miste oversikt over det store bildet. Det er særlig tre fallgruver du bør være spesielt oppmerksom på:

1. Produktutviklingen blir for teknisk fokusert og man glemmer markedsorienteringen. Mange glemmer å sjekke av med målgruppen om for eksempel all funksjonalitet er nødvendig eller om brukerpreferansene har endret seg. Vi anbefaler å utvikle hypoteser om marked og produkt, og teste disse jevnlig. Dette sikrer en kundedrevet utvikling og hindrer at produktet tidlig får mange kompliserte egenskaper som ikke påvirker kundens betalingsvillighet. Verifisering fra markedet er også noe som reduserer markedsrisiko, og kan påvirke hvordan du opplever investorene i en kapitalinnhentingsprosess.  
    
2. En pilotkunde kan bevisst eller ubevisst diktere produktutviklingen. Tilbakemeldingene fra pilotkunde er i mange tilfeller viktig og nødvendig for selskapets utvikling. Det er imidlertid viktig å ha et bevisst forhold til pilotkundens rolle ved involvering i produktutviklingen. Vi anbefaler å være oppmerksom på pilotkundens uttrykte behov og løpende avsjekke at disse er sammenfallende med det markedet dere søker å betjene, samt at dere har en felles målsetning for samarbeidet. Kanskje bidrar også pilotkunden med finansiering. Selv om kapitalen er attraktiv og virker kritisk for å overleve er det viktig å ha et bevisst forhold til de fordeler og ulemper en industriell eier kan ha, både på kort og lang sikt. En industriell eier kan medføre bindinger ved exit, samtidig kan kraften fra en etablert industriaktør være det som sikrer at produktet i det hele tatt blir realisert. Forventningsavklaring og avtaleverk er i så måte svært viktig. 
    
3. Manglende system for måling og ansvarliggjøring. Måling av produktutviklingsfasen oppleves for mange som krevende, da det er lite informasjon i finansielle data. Dette medfører ofte at selskapet etablerer strategier, men ikke tilhørende funksjoner for måling og ansvarliggjøring. Konsekvensene av dette kan være manglende eierskap til oppgavene, skiftende fokus og en lite effektiv utviklingsfase. Det bør foreligge en tydelig plan for denne fasen, som ansvarliggjør og styrer organisasjonen. På denne måten kan man kanalisere fokus, sikre fremdrift og holde interessenter informert om endring i kommuniserte planer. 

 

Økende krav til organisasjonen

I produktutviklingsfasen opplever mange større behov for administrative funksjoner. 

Bedriften har kanskje ansatt flere personer, det er innhentet kapital fra en eller flere investorer, og selskapet har mottatt offentlige tilskudd på et eller flere prosjekter. Bedriften får stadig flere interessenter å forholde seg til, men utviklingen av produktet får all oppmerksomhet. Dette medfører i mange tilfeller at rapportering til investorene blir nedprioritert, og daglig leder bruker mye tid på manuell rapportering til offentlige tilskuddsgivere for å sikre utbetaling av midler. Manuell oppdatering av likviditetsprognoser for å ha oversikt over hvor lenge kapitalen holder tar tid. Samtidig fokuserer daglig leder det meste av sin tid på å innhente kapital for å sikre selskapets overlevelse.

Økt behov for administrative systemer og strukturer er med andre ord den første konsekvensen av at bedriften vokser, og daglig leder blir fort flaskehals i flere prosesser.
Vi anbefaler selskapet å foreta en overordnet kartlegging av interessentene og de ulike interessentenes krav til foretaket. Dette, samt. enkel likviditetsplanlegging, bør være i fokus når man etablerer strukturene i regnskapssystemet. Med riktig oppsett i regnskapssystemet, komplettert med en kostnadseffektiv rapporteringsløsning, vil rapporter til interessentene komme ut ved et tastetrykk, og oppdatering av likviditetsprognoser bli til en venstrehåndsoppgave. Dette er et enkelt og kostnadseffektivt tiltak som reduserer det administrative trykket på daglig leder, og gjør at nøkkelpersonene kan fokusere på selskapets kjerneaktiviteter.

 

Utfordrende finansiering

Mye av årsaken til at produktutvikling oppleves som en spesielt krevende fase er tilgangen på kapital. Mange opplever lunken interesse fra investorer, og beskjeden er ofte den samme: «kom tilbake når du har dine første kunder». Det offentlige virkemiddelapparatet fullfinansierer ikke selskapets utviklingskostnader, og selskapets anses som prematurt i bankenes kredittvurderingssystemer. Det kan oppleves som selskapet er i «dødens dal», og all kapital selskapet får tak i må brukes uavkortet til produktutvikling. 

I denne fasen er det ikke uvanlig at selskapet får ulik tilbakemelding fra investorer når det gjelder verdsettelse av selskapet. Dette henger sammen med investorens opplevelse av risiko. For selskapets del er det derfor viktig å tenke risikominimering gjennom hele fasen. Spesielt team, marked, produkt, og finansieringsrisiko påvirker investorenes vurdering av selskapet, og representerer viktig verdidrivere i fasen. Disse bør også være i fokus når dere setter opp og presenterer caset for investorer. 

Det er også viktig å tenke langsiktig når selskapet skal hente eierkapital – en høy verdsettelse forplikter og må forsvares i senere finansieringsrunder. En måte å avstemme verdsettelsen er å identifisere ulike exit-scenario og regne seg tilbake på selskapsverdien i de ulike rundene frem mot exit. Basert på finansieringsplanen må selskapet forsvare milepælene som ligger i de ulike finansieringsrundene og som forklarer løftet i selskapsverdi. 

En annen viktig finansieringskilde for fasen er offentlige tilskudd, som stadig får større rammer. Det rike tilbudet av offentlige midler anses av enkelte som «gratis penger» og fører i noen tilfeller til at selskapet søker tilskudd uten å forankre dette i selskapets utviklingsplan. Vær bevisst på at selskapets finansieringsplan er tilpasset produktutviklingsplanen, og ikke motsatt.

Forutsetningene for tilskudd varierer mellom ulike tilskuddsgivere og tilskudd, men felles for alle er premisset om risikodeling og innovasjon. Med risikodeling menes at offentlige tilskudd ikke fullfinansierer et utviklingsløp, og tilskudd må derfor alltid kombineres med eierkapital. Noen selskap forsøker å komme nær 100% finansiering ved å kombinere ulike offentlige midler. Selv om man skulle komme gjennom tilskuddsgiverens vurderingskriterier, er det utfordrende å holde seg innenfor vilkårene i statsstøtteregelverket, og selskapets prosjekter er i realiteten underfinansiert. Dette medfører i alle tilfeller at selskapet ikke har tilstrekkelig egenkapital til å sluttføre prosjektene – hverken med egeninnsats eller kombinering av ulike tilskudd er det mulig å oppnå høyere støtte enn det som er spesifisert i statsstøtteregelverket.  Dette er viktig å hensynta i kapital- og likviditetsplanlegging. 

Offentlige tilskudd kan imidlertid være en katalysator for eierkapital da det avlaster finansieringsrisikoen. Vi anbefaler derfor selskapene å se på den totale finansieringsstrukturen, og hvordan ulike kapitalkilder sammen kan dekke kapitalbehovet for fasen. Dette bør være utgangspunktet når selskapet søker finansiering hos de ulike kildene. 

 

Eksempler på tjenester fra BDOs bransjeteam

• Regnskap, CFO og advokattjenester, herunder kapitalplanlegging, vurdering av finansieringsmuligheter, bistand i emisjonsprosesser og søknadsskriving for offentlige tilskudd (gjelder også EU-midler)
• Finansierings- og eierstrategi
• Skalerbare systemer for håndtering av rapportering internt og eksternt, herunder likviditetsstyring og styring av kapitalbruk, samt. rapportering til styre og eiere.
• Sømløs rapportering på offentlige støttede prosjekter, herunder finansiell rapportering på EU midler, eksempelvis Horisont Europa.
• Ansettelsesavtaler, herunder opsjonsavtaler og avlønningsmekanismer
• Systemer og prosedyrer for oppfølging av ansatte
• Bransjetilpasset forretningsutvikling for tech-startups basert på lean-startup
• Samarbeidsavtaler 
• Effektivt regnskap og lønnsleveranse i skybaserte systemer

Ta kontakt

Har du spørsmål eller ønsker du en uforpliktende samtale med en av våre rådgivere? Vi hører gjerne fra deg. Ta kontakt med oss via skjemaet under og vi vil ta kontakt med deg innen kort tid.